课程背景：
一线管理者承担着现场管理和制造过程控制的重任，必须有效的管理现场的进度、质量、成本、人员等要素，还要协同其他部门共同处理现场的各种问题。尤其是人员管理工作，随着80、90后员工的大量加入，这项工作也越来越受到现场管理人员的重视。

然而，随着订单交货期日益缩短、品种变化大、新品种不断上线……现场管理者往往面临很多困惑。作为现场管理者，您是否经常被以下问题弄得焦头烂额：
◇ 员工很娇气，不好管，管严了抱怨，管松了任务完不成
◇ 同样的事故总是重复发生，再三教导也没有用
◇ 工人流动性大，刚成熟又离辞了，现场总是在救火
◇ 布置下去的工作总是得不到很好的执行，与自己的期望有差距
◇ 团队士气不高，激发不起现场人员的工作热情
◇ 团队凝聚力不强，缺乏有效沟通
◇ 自己忙得像“驴”一样，仍然不断有问题产生……

如何搭建起现场管理者的“黄金屋”？

如何打造起一支钢铁般基层队伍，提升现场团队的凝聚力，激发基层员工的工作热情，有力推动现场各项核心指标的完成？

作为国内最早推出基层管理培训的顾问公司，我们总结出一套实用而有效的基层管理者培养系统，课程《TWI一线主管管理技能提升》将告诉基层管理者一套系统而实用的现场管理方法。

课堂引用案例全部来自于真实的生产现场，再配以录像和动画教学，寓教于乐，学以致用！

培训目标：
◇ 明确一线主管的管理职责与角色定位，树立正确的管理意识与心态观念
◇ 了解现场一线管理的整体框架，掌握现场日常管理的重点方法
◇ 学习工作教导与辅导员工的技巧，提高员工技能，提升执行力
◇ 学习情境管理的精髓，针对性的解决员工“不愿意做”、“不开心”的问题
◇ 掌握沟通、表扬、反馈及激励下属的技巧，强化团队凝聚力

课程大纲：

第一单元 课程导入
◇ 现场管理的现状和特点
◇ 现场管理的发展趋势
◇ 现场管理者职业规划的自身定位
◇ 学员热身，建立学习小组

第二单元 现场管理者的意识与角色定位
◇ 案例讨论：忙碌的小马
◇ 什么是管理？
◇ 管理自行车
◇ 管理的五大职能
◇ 现场管理者的角色：家长、警察、消防员还是教练？
◇ 案例讨论：为何老张失去了威信？
◇ 管理者影响力塑造
–管理者如何承担责任？
–管理者如何使用职位权利？
学员讨论：如何让员工心服口服？
练习：现场管理者的12个行动指南
讨论：失败与成功的现场管理者

第三单元 现场的日常管理
◇ 什么是现场：现场与管理、现场为什么重要？
◇ 现场管理者的一天
◇ 现场管理的六大指标
–现场设备管理
–现场人员管理
–现场成本意识
–现场品质管理
–现场安全管理
–现场作业管理
◇ 现场管理者的情境管理
–情境领导在现场管理中的应用
–下属的成熟度与现场领导风格
测试：你属于哪种风格的管理者？
案例讨论： 针对这样的员工应该采用怎样的管理方式？
◇ 针对8090后员工如何实施管理？
漫画练习：员工心目中一流的现场管理者
案例讨论：困惑的JACKY

第四单元 现场的工作教导与执行力
◇ 现场经常出现的问题
◇ 简单问题的分析方法训练
◇ 复杂问题的分析方法训练
◇ 何时需要进行员工教导
◇ 如何确保教导成果
◇ 工作教导容易出现的问题
◇ 工作教导的四阶段法
现场演练：工作教导实践

第五单元 现场的沟通与激励
◇ 为什么要沟通？
◇ 了解性格
◇ 针对不同性格的员工如何进行沟通？
◇ 沟通EARS四步曲
角色扮演：这样的问题如何进行沟通？
◇ 反馈的BEST技巧
角色扮演： 这样的问题如何进行反馈？
情景演练：这样的情景怎么沟通？

第六单元 现场的人际关系管理
◇ 良好人际关系的基本原则
◇ 冲突问题的来源
◇ 表扬下属六步曲？
角色扮演：表扬下属的误区
◇ 人际问题的基本流程
案例讨论：李明的问题
案例讨论：如何处理员工这样的异议？

第七单元 总结回顾
◇ 学员问题解答，学员行动计划
◇ 课程效果评价，培训证书发放

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培训时间：2天
上课时间：2022年10月
培训地点：企业内部
联系方式：18688957035（微信同号）

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课程背景：
班组长在企业中是兵头将尾，是企业的利润源泉，是企业生产的直接参与者和最基层管理者，是企业成功之母。班组长作为班组的核心，是现场管理中最活跃的骨干，是企业战略实现的关键。其能力的强弱、素质的高低，必将直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。如何进一步加强班组长的培训学习，使班组长具备系统的管理和领导能力，提升基层管理绩效，已成为企业现场管理的当务之急。通过培训和学习，不断提高企业班组长的综合管理素质，解决班组长工作中遇到的种种疑难问题。

培训目标：
◆ 认知班组的角色
◆ 掌握培训员工的方法和技巧
◆ 学会建立标准作业和优化
◆ 掌握班组的沟通协调能力
◆ 提升问题解决能力

教学方式：
课堂讲授、讲师示范、互动游戏、案例分析、小组讨论、讲师点评、现场答疑等。

课程特色：
◇ 多种授课方式相结合
◇ 理论与实践相结合
◇ 实战、实用、实效

课程大纲：

第一单元 班组长的角色定位
1.1 班组长的位置
1.2企业班组长的现状
1.3班组长要掌握的知识
1.4班组长的任务
◇ 质量的定义
◇ 成本
◇ 交期
◇ 士气
◇ 安全
◇ 效率

第二单元 班组现场基础管理
2.1 班组现场5S管理
◇ 整理
◇ 整顿
◇ 清扫
◇ 清洁
◇ 素养
2.2 现场管理的目标
2.3如何来识别现场管理的差距
2.4 现场5S如何消除差距提升效益
2.5现场质量控制的要点
2.6班组长的协调技巧
2.7 安全生产管理

第三单元 班组工作教导能力
3.1 工作教导的重要性
3.2 工作教导的准备
3.3工作分解
3.4工作教导的四个阶段
3.5 三种特殊的教导方法
3.6 不同类型部署的教导

第四单元 班组作业操典化：标准动作的建立和优化
4.1 动作与流程
4.2 标准动作内涵
4.3 动作与动素
4.4 标准动作的要素
4.5 标准动作的手法
4.6 标准动作推行的方法
4.7 标准动作推行案例分享

第五单元 问题分析与改善
5.1 何为问题
5.2 认识问题
5.3 问题描述
5.4问对问题
5.5 问题分析与解决的步骤
5.6 发现问题的方法
5.7 预防问题
5.8 持续改善

第六单元 沟通协调能力
6.1何为沟通
6.2沟通的基本模式分析
6.3人际沟通四种媒介
6.4有效沟通六个步骤
6.5职场沟通技巧（对上级、同级、下级、同理心）
6.6职场沟通理念
6.7如何克服沟通障碍
6.8学会聆听
6.9如何做好与各方的协调工作

第七单元 班组冲突管理
7.1 何为冲突
7.2 冲突的类型
7.3冲突的处理办法
7.4冲突处理的五种风格（策略）
7.5 案例讨论，如何处理冲突
7.6 小结与练习

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培训时间：2天
上课时间：2022年10月
培训地点：企业内部
联系方式：18688957035（微信同号）

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【课程背景】
1. 客户的要求高，我们的成本高，但是我们的效率却不高，品质不稳定，交期不准时。
2. 想要改善不知从何入手，以前学的理论性太强，到操作层面上就不行了
3. 每天都做点的改善，不知系统如何改善，不知收集那些数据，如何分析数据和制定改善方案，以及如何推行改善。
4. 生产线员工不稳定，抱怨多，辞工率高，管理人员压力大，工作主动性差。
部门之间本位主义严重，互相扯皮推卸责任。
5. 如何让全员掌握一些日常的改善手法或改善理念,多参与改善多提改善建议.
6. 本课程旨在帮助企业解决生产管理中的工作效率、质量、成本问题，以最迅速有效的方式帮助企业强化生产管理，萃取，经验建立效率评价体系，规范生产计划，降低成本，改善产品质量，减少安全事故，提高生产效率，最终达到增加经营效益的目的!
如果能掌握这些技能，并且不断的在企业中运用，你的企业将不断进步、所向披靡！

【课程目标】
◇ 深度剖析传统现场所与精细化管理的关系
◇ 掌握精细化管理的三大能力（认知能力，基本能力和专业能力）
◇ 通过学习精细化的思维和方法来缩小企业的循环圈，消除管理中的不增值过程。
◇ 掌握精细化领导力的方法和技巧，高效地推动企业精益落地。
◇ 学会用精益的高度去实现“产、供、销、人、发、财”全价值链降本增效，
◇ 通过精益改善让外部实现业务增效，让内部实现运营降本。
◇ 学习现场诊断和分析的方法和步骤，了解现场生产浪费产生的原因，掌握如何最大限度地减少浪费帮助制造业企业缩短生产周期，实现时间和费用的优化
◇ 学习如何向车间平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学方法要效益
◇ 短期内掌握大量的生产管理技巧和方法，使生产计划精确细致，强化生产调度和指挥。

【课程亮点】
◇ 课程设置：每节设定“一个主题，一个场景，一个痛点、一个工具、一个任务的五个一结构，确保课程听的懂、拿得走、用得上、有成效
◇ 效果检验：思维引导、成果转化
◇ 教学方法：问与诊结合、教与学相长

【课程大纲】

第一站：走进精益的世界
1. 完美现场的四件事
2. 理解精和益，匹配管和理
3. 精益生产从哪里来，将去向何处？
4. 精益管理的系统架构
5. 精益管理的的系统认知
6. 精益管理的领导力模型
7. 精益领导力与精益管理的嫡系关系

第二站：精益领导的行业模式
第一讲：精益管理的真谛
1. 精益生产系统VS传统的管理系统
2. 精益创造系统VS传统的应急系统
3. 精益管理的的效能VS传统管理的效率
第二讲：精益领导力的五原则
1. V—明方向
2. S—定方法
3. M—激动机
4. T—育人才
5. M—提士气

第三站：生产要改变–四定和目视化是关键
第一讲：四定与三易管理
1. 人、物、场所的最佳结合
2. 生理曲线和物体摆放的奥妙
3. 定置管理的实施－6S活动
4. 定置管理的实施技巧
5. 定置管理的类型和设计原则
6. 定置管理的有力武器－红牌作战
7. 定点摄影的作用
8. 定置管理好
9. 定置管理的案例、图片
经典案例：500强的定置管理图
第二讲：目视化管理看一看
1. 目视化的改善措施－如何使问题一目了然
2. 目视化的标识方法
3. 设备的目视管理
4. 模具、工装夹具的目视管理
5. 物料的目视管理
6. 品质的目视管理
7. 作业的目视管理
8. 安全的目视管理
经典案例：500强目视化管理看板

第四站：问题找一找—五五分析法
第一讲：你看到的问题在哪里？
1. 质量意识的培养与宣导
2. 生产现场的八大浪费
3. 生产现场常见的的问题
4. 分析问题的金钥匙－“5WHY”及“5W1H”
5. 生产的问题的可能原因
6. 生产问题的根本原因
7. 如何透过现象看清生产问题的本质？
8. 传统的解决问题的方法与系统地解决问题的方法
第二讲：4M1E的控制
1. 企业最难的事就是让每一个员工做出最佳的业绩
2. 材料管理的五个要领
3. 作业标准OS&标准作业SO
4. 设备的全新自主保养理念
5. 产品环境和人文环境的剖析
第三讲：问题分析改善的工具
1. QCC品质管理圈
2. PST问题分析与解决的技术
3. 5C解决问题的五原则
4. 6标准差的DMAIC
第四讲：问题分析与解决的思维
1. 逆向思维法；
2. 侧向思维法；
3. 发散思维法；
4. V型思维法；
5. 头脑风暴法；
6. 德尔菲法；
7. 六顶思考帽。
经典演练：利用5W1H来找到最有价值的事，最适合的人选，最适合的时间，最适合的场所，最适合的方法

第五站：布局是格局—平衡是头炮
第一讲：向车间平面布局要效益？
1. 生产布置
2. 车间布置的基本形式
3. 布置分析和改善
4. 工作单元的柔性设计
5. 单元制生产模式
6. 搬运分析和原则
7. 影响搬运的因素，搬运路径分析
8. 改善搬运方式的着眼点
9. 搬运工具设计与选择
10. 工厂内部物流改善
经典演练：对我们公司的车间平面布置图进行系统的评价，并提出改善点。
第二讲：向平衡要效益？
1. 生产线平衡（演练：生产线平衡）
2. 如何让产线平衡达到90%以上的要领
3. 人机平衡（演练：生产线平衡）
4. 人机联合分析－人机效率提一提！
5. 人机工程挤出时间和效益
6. 现场改善的目的
7. 生产线改善的实例和动画
8. 关键路线缩 时间费用省
经典案例：如何把产线平衡提升到90%以上
经典案例：如事何把人的利用率和设备的利用率提升10%左右

第六站：向动作要效益—标准工时与动作研究
1. 时间分析基础—经济动作
2. 影片分析与动素分析
3. 动作分析的目的与改善顺序
4. 动作经济原则与三角形原理（螺栓活动）
5. 12种动作浪费
6. 时间研究与生产线平衡
7. 时间研究目的与方法
8. 秒表，记录表，流程分解原则
9. 标准工时在精益改善的运用
经典演练：工序动素图的实操演练

第七站：流程理一理—流程分析法
第一讲：流程分析
1. 流程分析概述
2. 流程分析记号
3. 流程分析的步骤
4. 流程图，数据收集，流程分析，改善方案，标准化
5. 工艺流程分析案例
6. 改善四原则ECRS
7. 分析六大步骤
经典演练：通过流程分析来减少不必要的等待，多过的搬运次数和距离，
第二讲：关键线路理一理
1. 搬运大有文章可做－搬运时空压一压！
2. 物料搬运优化的原则和方法
3. 合理化搬运关键路线缩一缩！
4. 生产管理的瑰宝－关键路线法
5. 生产为什么会不平衡－一个法兰盘引出的思考
6. 有差异就有办法
7. 找出关键路线就是胜利
8. 关键路线的优化案
9. 如何运用TOC破解生产制程瓶颈
10. 生产线作业效率、运转效率与综合效率
11. 生产停线异常分析与改善
12. 工装夹具、半自动、全自动在效率改善中的运用

第八站：向方程式赛车学换型—SMED快速换机换模
1，多种少量下SMED的产生
2，快速换线、换模的四个原则
3，快速换线、换模的实施步骤、工具与方法
4，换线、换模活动过程中的典型浪费分析
5，快速换线换型的案例分享

经典演练：某公司换模时间从90分钟减少到35分钟

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培训时间：2天
上课时间：2022年10月
培训地点：企业内部
联系方式：18688957035（微信同号）

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课程背景：
企业的班组长都是从员工提拔起来的，会做事却不一定会带人，也没有经过系统的培训，他们的经验都是来自于复制前一任班组长或是靠自己漫长地摸索。

现场如战场，影响企业利润点的主要有质量，成本和交期，而决定这三个指标的主要有人机料法环这五个要素资源，而班组长的管理能力又直接决定了这些资源的利用率；

没有系统，没有标准，没有章法的管理给企业带来的永远都是先制造问题，再来救火：
◇ 如何从技术走向管理，从做事走向带人，从“游击队”走向“正规军”？
◇ 如何从碎片式的培训走向系统性的培养，从习惯性思维走向发散性思维？
◇ 如何从单打独斗走向团队协作，从管理者走向领导者？

系统地培养班组长，成了当今企业的一个基本任务；谁赢得了基层，谁就赢得了企业的未来。

课程收益：
◇ 让学员能认清楚在企业中我是谁？我要做什么？我要怎么做？以提升自己的影响力
◇ 让学员学会系统的培养下属的思路与方法，以提升自己的领导力
◇ 让学员掌握高情商和非暴力沟通的技巧，让别人听得进去，听得乐意，听得合理。
◇ 让学员学会思维的问题分析与解决技巧以及流程的问题分析与解决的步骤
◇ 让学员班组团队的要领并能打造一个高效的班组团队。

课程特色：
30%的知识点+50%的干货案例+20%的点评
成功案例+互动游戏+视频+大量图片，以及情景模拟和实操演练
以思维的引导为经度，以成果的转化为纬度，让培训落地有声
三大系统，十大工具，带着问题点来，带着答案回

课程大纲：
第一讲 从技术走向管理–管理者的角色定位
知己知彼：认清自己
1. 自我画像：我是谁？
2. 角色定位：三承三启；
3. 自我修练：德 法 术；
4. 心态管理：我为谁工作？：
5. 走出盆地：角色的五大误区：
6. 立场坚定; 不同的事情如何站不同的立场 ？
7. 管理职责：班组长的六大职责
8. 角色转换：技术走向管理
9. 时间管理; 如何不被突发事件束缚手脚
10. 聚焦目标：如何瞄准企业主管及下属的关注点
案例讨论：班组长是管理者还是执行者？企业为什么要设定这个职位？
风格测试：我是哪一种风格的管理者？
实操演练：日工作管理内容练习
经典案例1：如何做企业的好员工？
经典案例2：如何做主管的好下属？
经典案例3：如何做员工的好领导？
本章节输出工具：班组长月、周、日工作内容表；每天工作顺序表、班组长时间管理表

第二讲 造物先造人–班组长领导力篇
一、赢在基层：如何让组织决胜于基层？
1. 重视贡献：我能贡献什么？
2. 注重执行：用结果说话；
3. 现地现物：有问题现场解决；
4. 消除浪费：降低成本就是增加利润；
5. 用人所长：发挥每个人（上级、下属及自己）的优势。
二、善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？
1. 基本原理：赛马原理与马斯诺需求层次理论；
2. 激励菜谱：4种不同人格类型的激励；
3. 2大关键：即时性的物质激励与创意性的精神激励；
4. 激励的三要法：小故事大激励；
5. 头脑风暴：写下10种可操作的小激励策略。
情境领导力模型讨论：有能力又想干，有能力不想干，没有能力又想干，没有能力又不想干的四类分类
怎么去管理？
实操演练：如何管理好年纪比自己大的员工
经典案例讨论：从红烧肉的故事看激励的三大法则
经典案例讨论：如何用马斯洛的需求层次来解决员工离职率问题
三、造物先造人—–做教练型领导：？
1. 理解教练：教练是什么？
2. 注意事项：如何当好教练？
3. 日常教导：基层管理的“三忌”与“三问”；
4. 教导要领：四阶段法
5. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的3个关键点；
6. 教导下属：离场管理的7个步骤。
实战模拟：对于多次教导都无效的员工如何处理？
实战模拟：如何打消下属的不安
实战模拟：经验萃取式的工作分解表
经典情景模拟：现场实务演练
本章节输出工具：部属情况表，部属培育计划表、部属能力测评表、训练预定、工作分析表、教导成果评估表、盖普的Q12问题分析表

第三讲 解决问题的步骤
一、沟通艺术
1. 终极目标：鼓舞对方达成结果；
2. 3个步骤：编码、解码、反馈；
3. 基本原则：说对方想听的，听对方想说的；
4. 沟通策略：有效沟通的5个策略；
5. 有效的表达：表达的五项修炼
6. 深度的倾听：倾听的四步曲
7. 积极的反馈：积极反馈BIA
8. 有效的提问：提问的三种艺术
9. 沟通的心态：PAC
10. 沟通的基础：尊重与平等
11. 沟通的前提：求同存异
12. 沟通的心态：弱者思维
13. 沟通的要点：五大原则
14. 沟通的要法：三大要点
15. 与上级沟通的五项准备
16. 与上级沟通的四个要领
17. 赢得上级信赖的五个技巧
18. 向上及进谏的五个方面
19. 挽救与上级矛盾的五原则
经典案例讨论1： 经常请假员工的沟通
经典案例讨论2：不愿意加班员工的沟通
经典案例讨论3：员工不服从安排如何沟通
经典案例讨论4：员工上班玩手机如何沟通
经典案例讨论5：员工提前离岗怎么沟通
经典案例讨论6：员工为什么不愿意去支援别的部门？
情景模拟：部门有不同意见如何沟通？
案例分析：如何说服他人
情景模拟：如何说服上级
案例分析：当与上级意见不一致时如何沟通？
本章节输出工具：三明治分析表 、BID表 、BIA表、深度提问表、沟通情景分析表

第四讲 要团队不要团伙–高绩效的班组团队
1. 概念区分：团队与团伙
2. 团队形式：问题OR项目
3. 团队成员：八大角色
4. 团队核心：共同目标
5. 团队内伤：两大精神
6. 团队组建：五大过程的问题与对策
7. 团队问题：看电影学团队问题解决
8. 团队运作：从成立到磨合，从成长到稳定
9. 团队执行：YCYA承诺系统的运用
经典案例讨论：唐僧如何能让孙悟空这种高手为他打工？
经典工具：YCYA有效运用
性格测试：我适合扮演哪种角色？
本章节输出工具：YCYA承诺系统 团队成员性格分析表 团队角色扮演分析图 团队运作模型

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培训时间：2天
上课时间：2022年10月
培训地点：企业内部
联系方式：18688957035（微信同号）

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● 课程收益
1、作为一线班组长，通过培训可以认清自己的职责。
2、作为一线干部清楚基本的工作教导方法，同时加以提升自身管理水平。
3、通过培训可以提升一线干部对员工的培训工作技能。
4、通过培训可以提升一线干部改善自己的工作方式，改善自己的工作态度。改善现场的能力。
5、培训结束后一线干部可以自行进行简单SOP（作业指导书）的书写，会对SOP进行管理和正确的标识、使用。

世界知名企业在员工晋升（提升一线干部）的必修之课程TWI，依靠四个维度（工作关系篇（JR），工作教导篇（JI），工作改善篇（JM）和工作安全篇（JS）），全面提升一线管理干部之管理水平。

● 课程大纲

第一单元 班组长的作用及其意义
◇ 什么是一线班组长
◇ 一线班组长的职责
◇ 一线班组长的作用
◇ 一线班组长对企业发展的作用
◇ 班组长一天的工作
◇ 班组长日常管理
◇ 班组长的类型

第二单元 员工培训管理
◇ 员工培训，都培训什么
1、员工培训，主要是进行S，技能的培训
2、员工需求的来源
3、A，K方面作为辅助培训
◇ 什么时候需要实施员工培训
1、员工三阶培训
2、员工工作不能胜任的时候
3、有新工艺，新流程出现的时候
4、长假回来的时候
◇ 员工培训的一般方法
1、集中培训
2、一对一辅导
3、现场辅导考核
◇ 建立员工培训和考核的系统
◇ 持续培训
1、员工的轮训
2、员工轮训时间的安排
◇ 作业指导书
1、作业指导书的分类
2、作业指导书的作用
3、作业指导书的编撰

第三单元 工作改善
◇ 什么是工作改善
◇ 那些工作可以改善
◇ 主管在改善中所发挥的作用
◇ 工作改善的四阶段法
第一阶段：作业分解
第二阶段：作业分析
第三阶段：创造对策
第四阶段：制作新方法
◇ 工作改善分析的方法
方法一：分析的“5W1H”思维及案例应用
方法二、发展新方法
方法三、产生新方法的6步骤
方法四、每个步骤的关键点及技巧

第四单元 班组5S管理
◇ 现场5S基础
1、5S的再认识
2、5S的基础
3、5S的执行技巧
◇ 现场5S务实
1、一平方概念
2、区域责任制
3、5S稽核
4、5S拓展
◇ 5S诊断
◇ 5S执行标准
1、5S的标准制定
2、5S标注制定的障碍
3、5S的稽查和管理

第五单元 班组文化建设
◇ 班组为何要建立班组文化
◇ 提炼本班组文化
◇ 宣导班组文化
◇ 班组文化的根
◇ 班组文化的升华

第六单元 班组沟通技巧和人员激励
◇ 班组常用沟通技巧
◇ 班组沟通注意事项
◇ 班组长的人员激励
◇ 激励前人员分析
◇ 班组长人员激励乘用手段

第七单元 生产安全，员工心理安全辅导
◇ 生产现场有哪些安全注意事项
1、设备安全的预防
2、环境的安全预防
3、员工心理安全预防
◇ 如何进行安全培训和监督
◇ 80、90后员工心态把握
1、80、90后人员表现
2、80、90后人员成因
3、80、90后员工的管理
◇ 现阶段员工心理诊断
◇ 班组长心理辅导技巧，方法

第八单元 班组长100%责任培养
◇ 何为班组长100%责任
1、责任概念的树立
2、100%责任的
3、100%责任的建立
◇ 结果意识是我们的生命
1、企业依靠结果生存
2、员工不提供结果就是在剥夺企业和企业员工
3、主管不向员工要结果，就是对员工不负责任
◇ 工作效率如何更好的提升
◇ 建立100%责任价值观
1、意识的灌输
2、口号的叫喊
3、事实的陈诉
4、完成责任的转化
5、观看视频
6、互动提升
◇ 全面提升自己100%责任

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上课时间：2022年10月
培训地点：企业内部
联系方式：18688957035（微信同号）

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特别开设的《一线班组长的双赢沟通能力提升》课程是对企业管理者、领导者，纵向沟通能力的检阅，课程不但整合了沟通上易犯的“沟通陷阱”，而且对大量的实战案例进行研讨、角色扮演等，力求带领大家将管理的问题现状与隐患解决到位,有效地消除沟通盲点，解决问题，建立良好的人际关系。
在课程中您必将有以下收获：
树立正确的沟通意识，强化相关的沟通技能，有效理解别人，有效表达自己掌握对上、对下的方法与技巧，提升沟通的影响力基础。

课程大纲：

第一单元：双赢沟通原则与技巧
人际关系
人际关系的六种形态
双赢的人际关系
沟通的双赢原则
角色扮演
双赢前提：理解对方
双赢四方模型
创造良好的沟通氛围
僵硬的开场
沟通的不同场景如何开场
关注肢体语言：站位/手/情绪
倾听技巧
了解员工想法难的原因
阻碍员工沟通意愿的四种常见沟通方式
激发员工愿意说想法的三要素
倾听的五个层次
倾听技巧EARS
何为同理心，如何应用在沟通中
理解3F-想法/感受/期望
倾听中的反应技巧
激发员工执行意愿
讨论：如何激发员工执行意愿
激发要诀
沟通的节奏
管理者说想法，提期望的时机

第二单元：正负 反馈与激励
表扬与激励
角色扮演：如何表扬员工？
表扬属下六部曲
三级表扬
表扬中常犯的错误
反馈的BEST技巧–纠正错误
角色扮演：如何与员工进行反馈？
批评与反馈的区别
反馈中的误区
反馈四步法BEST
激发员工改变的两要素
绩效面谈–基于辅导下属的沟通
绩效面谈场景1：这样的绩效面谈，问题在哪里
绩效面谈注意细节、要与不要
绩效面谈场景2：这样的绩效面谈，好在哪里，如何进一步改进

第三单元：布置任务
基于布置任务的沟通
【案例讨论】为什么班组长老做不好
班组长做不好的原因所在
布置工作任务要点1：整理明确的任务内容
布置工作任务要点2：彻底确认
布置工作任务要点3：使部属乐于接受，并全力以赴
情景领导
四种不同的员工
四种不同布置任务方式及其优缺点、应用场景
角色扮演：教导式
角色扮演：指挥式
角色扮演：授权式
角色扮演：参与式
布置任务三角
布置任务实战

第四单元：向上沟通 接受任务与汇报
接受任务
案例讨论
步骤：响应-记录-确认
每步骤的要点与理由
案例讨论
汇报
汇报的重要性
汇报的类型
汇报的时间-内容-目的
汇报流程
汇报的要点
PREP–寻求支持或陈述观点的小技巧

报名须知

培训时间：2天
上课时间：2022年10月
培训地点：企业内部
联系方式：18688957035（微信同号）

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【课程背景】
企业中层管理者、车间主管、班组长是生产型企业的基本战斗细胞，是企业直接带兵打仗的人，他们是各项生产活动直接组织者与指挥者，是公司战略与规章的落地者。一线管理者综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的生产一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。

【课程目的】
1、作为一名班组长，通过培训认清自己的岗位职责是什么？
2、作为一名管理者，通过培训掌握对员工的培训工作技能，认识管理者的核心是什么？
3、作为一名管理者，通过培训掌握日常管理中的工作重点是什么？
4、通过培训可以改善一线管理者的工作方式，改善自己的工作态度。改善现场的能力。
5、通过培训一线管理者用积极的心态发现问题并解决问题。
企业班组长的必修之课程TWI，依靠四个维度（工作关系篇（JR），工作教导篇（JI），工作改善篇（JM）和工作安全篇（JS）），全面提升一线管理干部之管理水平。

【课程大纲】
第一部分、班组长在工作中面临的问题与冲突
1、生产班组长在工作中面临的问题与冲突。
2、生产班组长面临的冲突背后的假设与解决方案。
3、案例分析：效率与品质背后的冲突解决方案。
4、有效产出的解决思路与执行方法。

第二部分、班组长的角色定位
1、观念思维解析：班组长到底是“谁”，为什么变成“四不像”。
2、生产班组长的七项重要职责。
3、生产班组长的作用。
4、生产班组长必备的五种核心能力。
5、生产班组长面对上压下挤的现状如何进行状态的调整？
6、讨论：上级与下级对班组长的期望。
7、生产班组长的类型。
8、生产班组长一天的日常管理工作。

第三部分、班组长的技能一：如何学会发现问题：系统思考方式
1、班组长能力提升标识：发现问题到解决问题。
2、生产班组长的管理对象：人、机、料、法、环。
3、讨论：一线班组长目前遇到的问题。
4、冲突图：问题背后的原因分析方法。
5、现状图：寻找目前面临问题背后的核心冲突。
6、鱼刺骨图的分析方法：寻找核心冲突产生的原因。
7、班组价值流图的分析方法。
8、未来图：核心冲突的解决思路。

第四部分、班组长的技能二：如何进行下属培训管理
1、为什么需要对下属进行培训？
2、生产班组长对下属进行培训的作用。
3、生产班组长都对下属培训什么？
4、生产班组长如何对下属进行培训？(OJT)
5、如何编制培训教材——“一点课”的开发？
6、如何建立系统的培训规划与跟踪体系？
7、案例分析：培训教材的开发与培训体系的建立。

第五部分、班组长的技能三：如何进行现场管理
1、突破思维障碍：没方法、没时间、没用、员工不配合。
2、问题车间现场图景案例分析与改进。
3、标杆车间现场图景学习与分享。
4、车间现场管理核心目标与目的。
5、车间、班组现场管理的5项职能和7大要素。
6、车间、班组现场管理的推进方法与执行方法。
7、车间、班组现场的全面可视化管理实施细节。
8、案例：
8.1、车间、班组定置管理及实施案例
8.2、车间、班组可视化管理及实施案例
8.3、车间、班组颜色管理及实施案例
8.4、车间、班组看板管理及实施案例

第六部分、班组长的技能四：如何进行每天日常管理
1、班组作业前准备。
1.1、作业准备六大管理要点。
1.2、作业准备流程步骤。
1.3、如何开好班前会议？
1.4、班前会OPL教育。
1.5、设备点检要点与设备清扫作业指导书运用。
1.6、物料定量管理要求与现场物料准备。
1.7、工艺准备与文件整理要求。
1.8、首检三检管理规范
2、班中作业控制
2.1、班中作业过程监控：作业标准化过程巡查，作业安全过程巡查、产品质量过程巡查、生产进度过程巡查。
2.2、现场作业中的OPL教育技巧。
2.3、工程更改与临时作业控制。
2.4、设备保养与设备管理。
2.5、质量管理与质量控制管理。
3、班后工作交接
3.1、交接班的目的及意义。
3.2、班后工作交接内容。
3.3、生产日报表记录规范。
3.4、产品数量清点、转序与计划达成率核算。
3.5、勤务统计与信息传递。
3.6、教育训练情况记录与总结。
3.7、作业异常情况记录与总结。
3.8、5分钟5S活动管理推进。

第七部分、班组长的技能五：如何有效提升产出与提高产品准交率
1、突破思维障碍：真效率与假效率？
2、车间设备运行效率的统计与分析方法。
3、案例：移动率、生产能率、综合效率指标应用
4、聚集五步骤的产出提升方法。
4.1、发现瓶颈。
4.2、改善瓶颈。
4.3、挖尽瓶颈。
4.4、迁就瓶颈。
4.5、持续改善。
5、案例讨论：如何处理插单、急单及订单变更

第八部分、班组长的技能六：工作作业改善技能
1、突破思维障碍：提升产出还是降低成本？效率还是流动性？
2、车间现场工作改善方法。
2.1、价值流图下的车间现场的7大浪费分析与改进方法。
2.2、什么是工作改善。
2.3、那些工作可以改善。
2.4、主管在改善中所发挥的作用。
2.5、作改善的四阶段法
第一阶段：作业分解。
第二阶段：作业分析。
第三阶段：创造对策。
第四阶段：制作新方法。
2.6、工作改善的案例分析。

第九部分、班组长的技能七：安全管理技能
1、突破思维障碍：我们工作是为什么？
2、生产班组长日常安全教育训练：新员工的安全教育。
3、生产班组长的安全事故预防。
4、安全检查。
4.1. 安全检查的内容。
4.2. 安全检查的方式。
4.3. 安全检查的处理。
5、生产班组长如何发现和预防安全隐患。
6、生产班组长的生产安全管理范围。
6.1、人身安全管理。
6.2、消防安全管理。
6.3、电气、电器安全管理。
6.4、危险品安全管理。
6.5、设备安全管理。
6.6、作业安全管理。
7、研讨：企业实际现场案例分析。

第十部分、班组长的技能八：沟通与激励技能（打造高绩效团队）
1、班组长的四种员工指导方式：命令、说明、参与、授权。
2、班组长在沟通中的7大障碍与沟通的4项原则。
3、班组长如何与上级主管沟通？
4、班组长如何与下属沟通？
5、班组长如何与平级之间的沟通？
6、班组长如何有效的激励下属：批评、赞美与表扬。
7、案例：如何有效管理“刺头”员工？
8、讨论：如何管理好90后员工？
9、案例讨论：如何减少员工的流失率？

第十一部分：二天课程系统回顾与梳理

报名须知

培训时间：2天
上课时间：2022年10月
培训地点：企业内部
联系方式：18688957035（微信同号）

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培训背景：
本课程旨在为生产部门管理人员提供领导力的基本原则。 这些原则旨在改进工厂的整体精神面貌，改进管理者的领导模式，以帮助一线管理者更轻松从容地执行管理，从而大大改善工厂的整体绩效。

事实上，我们经常更多地关注设备、工艺和流程，而忽视了“人员”。而设备、工艺和流程都是由人来制定，运用并执行，所以人在工作时的感觉越好，组织结构运行得越顺畅。

本课程中的案例具有典型代表性。类似的例子我们还会找到很多，可以为一线管理者在工作中提供指引和提醒，尤其很多详细的例子更可以为跟班长提供直接的借鉴。

培训大纲：

一、一线领导与管理
1.为何要重视领导力
2.权利的含义和从何而来
3.领导力原则与风格
4.领导者责任
5.领导的最终目标

二、一线领导能力十项原则
好领导的10项原则：
1.原则1——懂得严要求
案例演练和建议
2.原则2——能力和专业强
3.原则3——果断行事
案例演练和建议
4.原则4——懂得培养下属
案例演练和建议
5.原则5——和善人性化
与人关系的5把心钥
6.原则6——不断争取进步
7.原则7——公正客观，事实求是
情绪与行动
案例演练和建议（2项）
8.原则8——坚持不懈
关键对谈和自然反应
9.原则9——发展好团队
“信使”游戏，分析建议
10.原则10——不断营造信任

三、导师（教练）式领导
1.导师（教练）式领导的含义
2.教练式领导的方式
3.辅导下属的目标制定
4.辅导下属的方法
5.对辅导结果的评估和改进行动

四、工作辅导方法与技巧
1.成年人学习的特点
2.工作辅导的方法
3.辅导前的工作准备和关键点
4.辅导中的关键点
5.辅导后的结果跟踪和关键点
案例演练和总结

报名须知

培训时间：2天
上课时间：2022年10月
培训地点：企业内部
联系方式：18688957035（微信同号）

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〖课程背景〗
企业的班组长都是从员工提拔起来的，会做事却不一定会带人，也没有经过系统的培训，他们的经验都是来自于复制前一任班组长或是靠自己漫长地摸索。
现场如战场，影响企业利润点的主要有质量，成本和交期，而决定这三个指标的主要有人机料法环这五个要素资源，而班组长的管理能力又直接决定了这些资源的利用率；
没有系统，没有标准，没有章法的管理给企业带来的永远都是先制造问题，再来救火：
◇ 如何从技术走向管理，从做事走向带人，从“游击队”走向“正规军”？
◇ 如何从碎片式的培训走向系统性的培养，从习惯性思维走向发散性思维？
◇ 如何从单打独斗走向团队协作，从管理者走向领导者？
◇ 如何从做事走向研究怎么做事？
系统地培养班组长，成了当今企业的一个基本任务；谁赢得了基层，谁就赢得了企业的未来

〖课程收益〗
◇ 让学员能认清楚在企业中我是谁？我要做什么？我要怎么做？以提升自己的影响力
◇ 让学员学会系统的培养下属的思路与方法，以提升自己的领导力
◇ 让学员掌握高情商和非暴力沟通的技巧，让别人听得进去，听得乐意，听得合理。
◇ 让学员学会思维的问题分析与解决技巧以及流程的问题分析与解决的步骤
◇ 让学员班组团队的要领并能打造一个高效的班组团队。
◇ 让学员在不增加人力设备和资源的情况下向布局要效益，向动作要效益，向平衡要效益，向流程要效益。

〖课程特色〗
30%的知识点+50%的干货案例+20%的点评
成功案例+互动游戏+视频+大量图片，以及情景模拟和实操演练
从碎片式的培训走向系统的培养
以思维的引导为经度，以成果的转化为纬度，让培训落地有声
三大系统，十大工具，带着问题点来，带着答案回
高效的培训效果的跟踪和反馈系统

〖课程大纲〗

第一剑 从技术走向管理–管理者的角色定位
一、知己知彼：认清自己
1.自我画像：我是谁？
2.角色定位：三承三启；
3.管理的三大法宝：德 法 术；
4.心态管理：改变&适应&走人？：
5.走出盆地：角色的五大误区：我们为什么喜欢做同情者？
6.立场坚定：不同的事情如何站不同的立场 ？
7.管理职责：班组长的六大职责
8.角色转换：从技术能手走向管理高手，
9.时间管理; 如何不被突发事件束缚手脚
10.聚焦目标：如何瞄准企业主管及下属的关注点
经典案例1：班组长是管理者还是执行者？
经典案例2：企业为什么要设定这个职位？
经典案例3：如何做企业的好员工？
经典案例4：如何做主管的好下属？
经典案例5：如何做员工的好领导？
管理风格测试：我是哪一种风格的管理者？
实操演练：班组长日工作管理内容练习
本章节输出工具：班组长月、周、日工作内容表；每天工作顺序表、班组长时间管理表，早会作业指导书，早会报告单

第二剑 造物先造人—做教练型的上司
一、赢在统御：班组长的情境领导力？
1.情境领导：四类员工的分类？
2.管理四招：授权，指挥，顾问，教练；
3.把握方向：新生代员工到底是难管还是我们不会管？
4.避免陷阱：包容每个人的个性；
5.用人所长：利用每个人的共性。
二、善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？
1.基本原理：赛马原理与马斯诺需求层次理论；
2.激励菜谱：4种不同人格类型的激励；
3.2大关键：即时性的物质激励与创意性的精神激励；
4.激励的三要法：小故事大激励；
5.头脑风暴：写下10种可操作的小激励策略。
经典案例1：班组长的情境领导力模型分析？
经典案例2：四类员工的管理策略
经典案例3：避免下属犯错的三大法宝
经典案例讨论：如何用马斯洛的需求层次来降低员工离职率问题
三、造物先造人—–做教练型领导：？
1.教练使命：因为成就他人而成功。
2.注意事项：因人而异，因材施教？
3.日常教导：教导中的“三忌”与“三问”；
4.教导要领：四阶段法和七步成章法
5.态度引导：后果导向法及核心利益法；
6.教导下属：离场管理的7个步骤。
经典案例1：对于多次教导都无效的员工如何处理？
经典案例2：打消员工学习不安的要领，
经典案例3：经验萃取式的工作分解表
情景模拟：结合实际工作利用经验萃取表来萃取经验
本章节输出工具：部属情况表，部属培育计划表、部属能力测评表、训练预定、工作分析表、教导成果评估表、盖普的Q12问题分析表

第三剑 沟通从心开始—高情商的沟通艺术
一、沟通艺术
1.终极目标：鼓舞对方达成结果；
2.3个步骤：编码、解码、反馈；
3.基本原则：说对方想听的，听对方想说的；
4.沟通策略：有效沟通的5个策略；
5.有效的表达：表达的五项修炼
6.深度的倾听：倾听的四步曲
7.积极的反馈：积极反馈BIA
8.有效的提问：提问的三种艺术
9.沟通的心态：PAC
经典案例1：控制情绪的PMP和PRM系统
经典案例2：如何利用深度倾听表如何解决员工的抱怨
经典案例3：积极反馈BIA演练
经典案例4; 有效表达的六步曲
二、与下属沟通的要点
1.给下属布达任务的5W2H
2.新员工批评的艺术：三明治，
3.老员工批评的艺术：发展性反馈（BID）
4.赞赏下属的四原则
经典案例讨论1：经常请假员工的沟通
经典案例讨论2：不愿意加班员工的沟通
经典案例讨论3：员工不服从安排如何沟通
经典案例讨论4：员工上班玩手机如何沟通
经典案例讨论5：员工提前离岗怎么沟通
经典案例讨论6：员工为什么不愿意去支援别的部门？
三、部门沟通的要点
1.沟通的基础：尊重与平等
2.沟通的前提：求同存异
3.沟通的心态：弱者思维
4.沟通的要点：五大原则
5.沟通的要法：三大要点
经典案例1：如何利用调频来解决部门沟通的的冲突？
经典案例2：如何说服他人来获得别的部门的支持
四、与上级沟通的要点
1.与上级沟通的五项准备
2.与上级沟通的四个要领
3.赢得上级信赖的五个技巧
4.向上及进谏的五个方面
5.挽救与上级矛盾的五原则
经典案例1：向上级请示和汇报的1+7法则
经典案例2：当与上级意见不一致时如何沟通？
本章节输出工具：三明治分析表 、BID表 、BIA表、深度提问表、沟通情景分析表

第四剑 要团队不要团伙–高绩效的班组团队
1.概念区分：团队与团伙
2.团队形式：问题OR项目
3.团队成员：八大角色
4.团队核心：共同目标
5.团队内伤：两大精神
6.团队组建：五大过程的问题与对策
7.团队问题：看电影学团队问题解决
8.团队运作：从成立到磨合，从成长到稳定
9.团队执行：YCYA承诺系统的运用
经典案例1：向唐僧学习外行领导内行？
经典案例2：YCYA有效承诺系统在团队中的运用
性格测试：我适合扮演哪种角色？
本章节输出工具：YCYA承诺系统 团队成员性格分析表 团队角色扮演分析图 团队运作模型 班组团队运作案例分享

第五剑 决胜在现场—现场管理与改善实务
1.现场管理的金科玉律：5G管理（三现+二原）
2.现场管理的三要素：人 物 场所
3.现场管理的六大指标：P Q C D S M
4.现场管理的八大任务;消除八大浪费
5.向布局要效益：车间平面布局的分析
6.向动作要效率：用双手分析来减少动作的流费，降低员工的疲劳度
7.向平衡要效益：如何减少工序的窝工，减少人等机器或机器等人
8.向流程要效益：用流程分析法减少不必要的工作流程，缩短时间和距离
9.向现状说“不”：先否定再改善，以达成精细化班组管理
本章节输出工具：5S管理四定管理、班组长的目视化看板管理、人机平衡表、双手分析表、产线平衡计划表，流程分析法，降低疲劳度

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培训时间：2天
上课时间：2022年10月
培训地点：企业内部
联系方式：18688957035（微信同号）

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〖课程背景〗
企业的班组长都是从员工提拔起来的，会做事却不一定会带人，也没有经过系统的培训，他们的经验都是来自于复制前一任班组长或是靠自己漫长地摸索。
现场如战场，影响企业利润点的主要有质量，成本和交期，而决定这三个指标的主要有人机料法环这五个要素资源，而班组长的管理能力又直接决定了这些资源的利用率；
没有系统，没有标准，没有章法的管理给企业带来的永远都是先制造问题，再来救火：
◇ 如何从技术走向管理，从做事走向带人，从“游击队”走向“正规军”？
◇ 如何从碎片式的培训走向系统性的培养，从习惯性思维走向发散性思维？
◇ 如何从单打独斗走向团队协作，从管理者走向领导者？
◇ 如何从做事走向研究怎么做事？
系统地培养班组长，成了当今企业的一个基本任务；谁赢得了基层，谁就赢得了企业的未来

〖课程收益〗
◇ 让学员能认清楚在企业中我是谁？我要做什么？我要怎么做？以提升自己的影响力
◇ 让学员学会系统的培养下属的思路与方法，以提升自己的领导力
◇ 让学员掌握高情商和非暴力沟通的技巧，让别人听得进去，听得乐意，听得合理。
◇ 让学员学会思维的问题分析与解决技巧以及流程的问题分析与解决的步骤
◇ 让学员班组团队的要领并能打造一个高效的班组团队。
◇ 让学员在不增加人力设备和资源的情况下向布局要效益，向动作要效益，向平衡要效益，向流程要效益。

〖课程特色〗
30%的知识点+50%的干货案例+20%的点评
成功案例+互动游戏+视频+大量图片，以及情景模拟和实操演练
从碎片式的培训走向系统的培养
以思维的引导为经度，以成果的转化为纬度，让培训落地有声
三大系统，十大工具，带着问题点来，带着答案回
高效的培训效果的跟踪和反馈系统

〖课程大纲〗

第一剑 从技术走向管理–管理者的角色定位
一、知己知彼：认清自己
1.自我画像：我是谁？
2.角色定位：三承三启；
3.管理的三大法宝：德 法 术；
4.心态管理：改变&适应&走人？：
5.走出盆地：角色的五大误区：我们为什么喜欢做同情者？
6.立场坚定：不同的事情如何站不同的立场 ？
7.管理职责：班组长的六大职责
8.角色转换：从技术能手走向管理高手，
9.时间管理; 如何不被突发事件束缚手脚
10.聚焦目标：如何瞄准企业主管及下属的关注点
经典案例1：班组长是管理者还是执行者？
经典案例2：企业为什么要设定这个职位？
经典案例3：如何做企业的好员工？
经典案例4：如何做主管的好下属？
经典案例5：如何做员工的好领导？
管理风格测试：我是哪一种风格的管理者？
实操演练：班组长日工作管理内容练习
本章节输出工具：班组长月、周、日工作内容表；每天工作顺序表、班组长时间管理表，早会作业指导书，早会报告单

第二剑 造物先造人—做教练型的上司
一、赢在统御：班组长的情境领导力？
1.情境领导：四类员工的分类？
2.管理四招：授权，指挥，顾问，教练；
3.把握方向：新生代员工到底是难管还是我们不会管？
4.避免陷阱：包容每个人的个性；
5.用人所长：利用每个人的共性。
二、善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？
1.基本原理：赛马原理与马斯诺需求层次理论；
2.激励菜谱：4种不同人格类型的激励；
3.2大关键：即时性的物质激励与创意性的精神激励；
4.激励的三要法：小故事大激励；
5.头脑风暴：写下10种可操作的小激励策略。
经典案例1：班组长的情境领导力模型分析？
经典案例2：四类员工的管理策略
经典案例3：避免下属犯错的三大法宝
经典案例讨论：如何用马斯洛的需求层次来降低员工离职率问题
三、造物先造人—–做教练型领导：？
1.教练使命：因为成就他人而成功。
2.注意事项：因人而异，因材施教？
3.日常教导：教导中的“三忌”与“三问”；
4.教导要领：四阶段法和七步成章法
5.态度引导：后果导向法及核心利益法；
6.教导下属：离场管理的7个步骤。
经典案例1：对于多次教导都无效的员工如何处理？
经典案例2：打消员工学习不安的要领，
经典案例3：经验萃取式的工作分解表
情景模拟：结合实际工作利用经验萃取表来萃取经验
本章节输出工具：部属情况表，部属培育计划表、部属能力测评表、训练预定、工作分析表、教导成果评估表、盖普的Q12问题分析表

第三剑 沟通从心开始—高情商的沟通艺术
一、沟通艺术
1.终极目标：鼓舞对方达成结果；
2.3个步骤：编码、解码、反馈；
3.基本原则：说对方想听的，听对方想说的；
4.沟通策略：有效沟通的5个策略；
5.有效的表达：表达的五项修炼
6.深度的倾听：倾听的四步曲
7.积极的反馈：积极反馈BIA
8.有效的提问：提问的三种艺术
9.沟通的心态：PAC
经典案例1：控制情绪的PMP和PRM系统
经典案例2：如何利用深度倾听表如何解决员工的抱怨
经典案例3：积极反馈BIA演练
经典案例4; 有效表达的六步曲
二、与下属沟通的要点
1.给下属布达任务的5W2H
2.新员工批评的艺术：三明治，
3.老员工批评的艺术：发展性反馈（BID）
4.赞赏下属的四原则
经典案例讨论1：经常请假员工的沟通
经典案例讨论2：不愿意加班员工的沟通
经典案例讨论3：员工不服从安排如何沟通
经典案例讨论4：员工上班玩手机如何沟通
经典案例讨论5：员工提前离岗怎么沟通
经典案例讨论6：员工为什么不愿意去支援别的部门？
三、部门沟通的要点
1.沟通的基础：尊重与平等
2.沟通的前提：求同存异
3.沟通的心态：弱者思维
4.沟通的要点：五大原则
5.沟通的要法：三大要点
经典案例1：如何利用调频来解决部门沟通的的冲突？
经典案例2：如何说服他人来获得别的部门的支持
四、与上级沟通的要点
1.与上级沟通的五项准备
2.与上级沟通的四个要领
3.赢得上级信赖的五个技巧
4.向上及进谏的五个方面
5.挽救与上级矛盾的五原则
经典案例1：向上级请示和汇报的1+7法则
经典案例2：当与上级意见不一致时如何沟通？
本章节输出工具：三明治分析表 、BID表 、BIA表、深度提问表、沟通情景分析表

第四剑 要团队不要团伙–高绩效的班组团队
1.概念区分：团队与团伙
2.团队形式：问题OR项目
3.团队成员：八大角色
4.团队核心：共同目标
5.团队内伤：两大精神
6.团队组建：五大过程的问题与对策
7.团队问题：看电影学团队问题解决
8.团队运作：从成立到磨合，从成长到稳定
9.团队执行：YCYA承诺系统的运用
经典案例1：向唐僧学习外行领导内行？
经典案例2：YCYA有效承诺系统在团队中的运用
性格测试：我适合扮演哪种角色？
本章节输出工具：YCYA承诺系统 团队成员性格分析表 团队角色扮演分析图 团队运作模型 班组团队运作案例分享

第五剑 决胜在现场—现场管理与改善实务
1.现场管理的金科玉律：5G管理（三现+二原）
2.现场管理的三要素：人 物 场所
3.现场管理的六大指标：P Q C D S M
4.现场管理的八大任务;消除八大浪费
5.向布局要效益：车间平面布局的分析
6.向动作要效率：用双手分析来减少动作的流费，降低员工的疲劳度
7.向平衡要效益：如何减少工序的窝工，减少人等机器或机器等人
8.向流程要效益：用流程分析法减少不必要的工作流程，缩短时间和距离
9.向现状说“不”：先否定再改善，以达成精细化班组管理
本章节输出工具：5S管理四定管理、班组长的目视化看板管理、人机平衡表、双手分析表、产线平衡计划表，流程分析法，降低疲劳度

报名须知

培训时间：2天
上课时间：2022年10月
培训地点：待定
联系方式：18688957035（微信同号）

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